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MFG 34 회사인 만큼 기술을 중시해 유능한 엔지니어 확보에 힘을 썼다. 나름 대로 기술력을 인정받고 성장했지만 어느 순간부터 퇴사율이 35%까 지 늘었다. 퇴사 이유의 80%가 소통 능력의 문제였다. 알고 보니 아이 디어 회의를 하고 나서 제대로 전달이 되질 않거나, 회의만 하고 현장 에서는 적용이 되지 않는 경우가 많았다. 이런 일이 반복되다 보니 직 원 간의 상호 신뢰가 쌓이지 않은 것이었다. 이 문제를 해결하기 위해 임원과 팀장들이 주간, 월 단위로 함께 모여서 교육을 받고 그 자리에 서 서로 의견을 전달하는 과정을 연습하며 바르고 정확하게 소통하는 방법을 익혔다. 매주 한두 사람이 사표를 냈던 B사는 소통을 바탕으 로 신뢰를 쌓았고, 이는 자연스럽게 생산성 개선으로 이어졌다. B사 관계자는 “제조업의 혁신은 상호 신뢰하는 가운데 이루어진다”고 말 했다. 사례 2 경상북도 포항에 있는 S사는 존중감을 기반으로 회사를 혁신한 케이 스다. S사의 새 전무는 이전 회사에서의 아쉬운 점을 녹여서 최고의 회사를 만들어보겠다는 생각을 가졌다. 하지만 S사 직원들은 성실하 지만 매우 수동적이었다. 그저 오늘 하루를 지내면 된다는 생각만 갖 고 있어서 발생한 문제를 재차 반복해 설명 해도 문제점이 전혀 개선이 되지 않았다. S사 전무는 그 이유를 찾다가 그동안 회사가 인간적 배 려없이 오직 성과를 위해서 일을 밀어붙였던 것을 알게 되었다. 그는 인센티브, 처벌 제도로 구성원들을 목표로 이끌어왔던 기업 문화 자 체를 바꾸기로 결심했다. 스스로 마음이 움직여서 행동해야 한다는 생각에서였다. 그는 직원들과 1대1로 만나서 스스로 이 회사에서 꼭 필요한 사람이라 고 느끼고 있는지, 그렇지 않다면 왜 그렇게 생각하는지를 물었다. 또 한 누구에게든 인정받기 위해서 무엇이 필요하다고 보는지, 동료들과 의 관계성은 어떤지, 가족과의 관계는 원만한 지 등을 질문하며 스스 로 자신의 생각을 표현할 수 있는 기회를 만들었다. 되도록 편하게 이 야기 하도록 분위기를 조성하고 가능하면 직원의 이야기에 사족을 붙 이지 않았다. 그저 들어주면서 이해하려고 노력하면서 자신보다 더 나은 점이 있으면 솔직하고, 객관적 근거를 들어서 이야기 했다. 전무 와의 대화를 부담스럽게 여기던 직원들도 점점 자연스럽게 표현하게 되었고 다른 직원들에게도 밝은 표정으로 대하게 됐다.