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Vol. 38 너를 괜찮은 사람이라고 말하는 사람이어야 한다. 신뢰가 있을 때 각자의 책임에 집중할 수 있다. 책에서는 “신뢰를 받고 싶으면 먼 저 믿어라”는 조언을 한다. 다섯 번째는 적극적 용인이다. 이 부분은 우리가 좋은 파트너십 을 갖추는데 흔히 저지를 수 있는 한계를 극복하기 위한 좋은 방법 이다. 사람들은 일반적으로 자기와 비슷한 사람에게 호감을 느낀 다. 비슷한 고향, 학교, 성장과정 등이다. 그런데 이것은 곧 자기와 다른 사람들을 멀리 하려는 ‘사회적 거리’를 두게 되면서 유대에 악 영향을 미치는 새로운 편견의 시작이라고도 볼 수 있다. 그리고 상 대방의 약점보다 강점에 초점을 맞추고 서로를 있는 그대로 받아 들이며, 파트너의 실수를 서로 이해할 수 있는 마음이 상호 필요한 것을 ‘용인’이라고 한다. 이럴 마음이 없다면 아예 공동작업, 공동 임무수행은 하지 않는 것이 좋겠다. 여섯째는 용서이다. 파트너십이 있는 곳에는 사소한 불화가 있 게 마련이다. 원만한 파트너십이 있다면 심각한 잘못을 해도 약 85%정도는 용서를 하고 넘어간다. 그러나 원만하지 못한 경우, 상 대방이 실수를 하거나 자신에게 잘못했을 때 용서보다는 복수를 선택하고 파트너십도 깨지고 만다. ‘권선징악’의 논리가 강한 사람 일수록 용서는 손해를 감수하는 결정이고, 복수는 그에 따른 쾌감 을 주기에 더욱 복수를 선택하면서 오류를 거듭하게 된다. 일곱 번째는 커뮤니케이션이다. 침묵이 오해를 낳는다. 이보다 더 무서운 것은 잘못된 커뮤니케이션이다. 제대로 된 정확한 커뮤 니케이션보다 한 걸음 더 나아가 중요한 것이 표면 아래서 주고받 는 교감이다. 이를 위해 우리가 접근할 수 있는 것은 의외로 간단 하다. 좀처럼 상대방을 오해하지 않는 것이며, 그 사람의 말을 인 정하고 감사하는 것이다. 파트너의 사소한 모습에 우리는 곧장 오 해하는 경우가 허다하다. 이는 원활한 파트너십을 갖추는데 피해 야 할 중요한 심리적 조치다. 큰 오류를 범하지 않기 위해 짚어본 다는 생각이 결국은 오해로 자리잡으면 그 파트너십은 이미 최대 의 성과를 내기는 틀렸다고 보면 된다. 파트너 사이에 솔직한 의견 교환이 이뤄지고 있는지는 지속적으로 확인해 봐야 한다. 이것이 생산성을 높여주기 때문이다. 마지막 여덟 번째는 이타심이다. 나보다 상대방을 먼저 생각하 고 행동하는 것이 파트너에게 감동과 또 다른 이타심을 만들어내 는 것은 자명하다. 책에서는 아주 좋은 사례를 들어서 설명하지만, 난 북한의 연평도 포격도발 때 우리 해병들이 보여준 이타심이 생 각난다. 당시 포반별로 발휘한 파트너십은 사전 시나리오가 있었 다고 해도 달성하기 어려울 정도로 감동을 만들어냈다. 죽을 수도 있는 상황에서도 임무를 수행하기 위해, 혹은 전우를 살리기 위해 최선을 다해 만들어낸 감동은 결국 더 큰 소속감과 전우애를 탄생 시켜 그 부대는 아주 탄탄한 전투력을 갖게 되었다. 계급 간 상하관계가 분명한 상황에서도 파트너십이 가능한가? 상사와의 협력관계는 대부분 부정적으로 인식하고 있지만 상사와 도 파트너십도 분명하게 존재한다는 것을 명심해야 한다. 상사는 부하에게 진정한 파트너로서 역할을 수행하려고 할 때가 보스로 행동할 때보다 더 효과적이라는 것을 알아야 한다. 부하직원들의 보이지 않는 힘은 상상이상으로 크다. 상사는 부하들에게 순종을 강요하는 것보다 신뢰를 보내며 파트너라는 인식을 주는 것이 훨 씬 결과가 좋다. 조직에 몸담고 있으면서 주어진 임무를 달성하는데 우리는 얼 마나 많은 파트너를 가지고 있는가? 그리고 진정한 파트너로서 서 있는가? 나는 부하를 파트너로 인정하는데, 부하는 늘 자신을 괴롭 히는 상사로만 인식하고 있지는 않는가? 파트너로서 상사를 대하 며 효율적이고 생산적으로 일을 하고 싶은데 상사는 보스로서의 입장만 내세우고 있지는 않는가? ‘하나 더하기 하나’가 ‘둘’을 만들어내지 않고 새롭고 상상을 넘 어서는 결과를 만들어낼 수 있는 무한한 가능성이 있다는 것을 생 각한다면 옆에 앉아있는 사람들이 새롭게 파트너로서 소중하게 보 이지 않을까? 대한민국 해병대 www. rokmc.mil.kr 57